一個完成“數字化轉型”進而步入“智能化”的企業面對其它尚處于“信息化”的同行將具備升維優勢，無論從成本、效率還是穩定性都將形成碾壓。然而，“數字化轉型”過程往往會涉及到對人的影響，甚至與企業現有的既得利益團隊形成沖突。加之項目的投入成本高、周期長、涉及面廣，因此一旦不能協調好企業內部關系就極易夭折。這里筆者建議任何企業在啟動“數字化轉型”項目前，一定要在企業高層內部形成共識，并且組成由“一把手”任組長的項目管理小組，對于項目過程中出現的問題進行協調解決。
“數字化轉型”不同于企業日常的生產經營，對于企業人員而言是陌生的工作。因此要進行“數字化轉型”的企業需要從外部引入有經驗和專業能力的人員，幫助企業完成轉型項目。在引入外部資源時，往往有一些誤區，這里筆者列舉出來，避免踩坑：
·?誤區一：雇傭咨詢顧問不如直接招聘相關人才
對于企業高層而言，總感覺咨詢顧問是“雇傭軍”，比不上“自己人”。因此企業往往希望通過招聘方式來引入人才，而比較抵觸通過雇傭咨詢顧問的方式來引入人才。這樣會產生三個問題：
1.?直接招聘的人才在企業內落位后容易產生“本位主義”，即在思考和工作過程中會關注未來對自己產生的影響，從而形成決策和動作的變形；
2.?企業內部人員推動過程中容易缺失公信力，進而引起內部團隊的抵觸；
3.?針對轉型項目招聘的人員在項目結束后需要有對應的工作崗位，容易產生人員冗余的問題。
因此建議企業可以招聘一些關鍵人員進入企業作為項目骨干，其余所需資源以咨詢顧問方式引入。在項目后期，視顧問能力和企業需要進行有序引進，既可以保證項目過程中的中立性，也不會錯失優秀人才。
·?誤區二：崇拜“經驗主義”從而交出轉型項目主導權
由于引入的外部顧問往往在“數字化轉型”方面比較有經驗，容易形成自己固有的節奏和打法。但每個企業有其特殊的組織、市場和環境，不可能依靠一套方法打天下。因此不管外部顧問如何“大牌”，如何有經驗，企業都需要堅守“借鑒-思考-論證-迭代-落地”的過程，其中：
“借鑒”是指要開放心態，虛心的聽取外部顧問的經驗和建議，切忌心懷抵觸情緒或者直接全盤接受；
“思考”是基于顧問的經驗和建議結合企業的實際情況進行思考，形成自己對轉型項目的自我思考；
“論證”是基于自己思考的結果和邏輯與外部顧問進行討論，聽取外部顧問的意見特別是不同意見背后的邏輯；
“迭代”是重復以上三個步驟補充完整對項目思考的視角，形成全面的認知；
“落地”是基于充分討論的結果堅定的落地實施。
·?誤區三：過于依賴外部顧問，企業內人員參與度不足
由于轉型項目持續時間較長又涉及到企業內部的組織調整，因此企業高層很容易產生過度依賴外部顧問，而導致企業內部人員參與度不足。事實上“數據轉型”項目最終落地還是需要內部人員落位組織的關鍵節點。因此在項目開始之初就應挑選企業內部骨干加入項目小組，在參與項目的過程中讓這些骨干人員理解并認可“數字化轉型”的目標，保證項目完成后企業的順暢運轉。
“數字化轉型”完成后，企業整體的運營決策依靠于大量的生產數據，智能決策也需要通過智能設備進行落地執行。在這樣的形態下，生產系統成為企業的核心和關鍵。在當前環境下，很多企業的信息系統都依靠外包或者采購云服務來實現，在“數字化轉型”完成后，這種模式相當于將企業的核心命脈交到其它公司手中，是無法接受的。
在智能化時代，一個獨立的公司必須要保證核心系統自主可控。這也是為什么阿里巴巴要自研數據庫來替代成熟高效的甲骨文數據庫，這也是為什么每個有規模的互聯網公司都自研自己的辦公IM工具而不是購買釘釘、飛書或者企業微信服務。對于傳統企業而言，在技術人才的招聘和吸引上往往比較落后，這就需要企業從組織結構、企業文化、人才培養、員工待遇等方面進行調整，增加自己對技術人才的吸引力。
“數字化轉型”是一個對企業進行重塑的項目，自然會對企業的員工提出更高的要求。因此，在項目進行時需要同步啟動對企業員工進行數字化轉型的培訓，以便讓員工更好的基于數據協同工作。由于不同職級的員工在企業中工作內容不同，一般來說將培訓分為“基礎員工培訓”，“中層管理者培訓”和“高管培訓”三類。
其中“高管培訓”由于更加關注打通視野、戰略和長期規劃的瓶頸，因此往往與戰略咨詢一起打包進行。而適合單獨進行的往往是“基礎員工培訓”和“中層管理培訓”。
“基礎員工培訓”主要是面向一線員工和基層管理者，專注于培訓員工未來所需掌握的工作技能，以便一線員工能夠在項目落地后快速上手，包括：系統功能，流程規范，質量要求，操作規范等實操性比較強的工作內容。由于一線員工人數較多，因此適合先選擇一些優秀的員工作為“種子”進行集中培訓，再派遣到各個團隊中進行擴散。
“中層管理培訓”主要是面向企業的中層管理者，他們往往是連接企業高層和一線員工的關鍵環節，決定了企業決策落地的質量。在數據轉型后，一名合格的企業中層需要具備一定的數據思維能力，熟悉常見的商業數據分析模型在本職工作中的應用并了解這些模型背后的思考邏輯，同時還能具備基于數據的業務分析技能，以便能夠引導自己所管理的團隊進行工作。這些要求對于傳統企業中的中層來說是巨大的挑戰，因此需要有匹配的培訓方案提升中層管理者的數據能力。
總而言之，由于“數字化轉型”早期非常需要人與數據進行緊密的協同工作，因此企業尤其是傳統企業需要提早對企業員工和管理者進行相關的培訓，才能更好的讓“數字化轉型”在企業內落地。
企業文化是一個組織的核心價值觀，體現在企業日常運行中的各個方面，是一個企業的基因。與傳統企業內部篤信“領導經驗”不同，一個數字化的企業上下皆以“數據”作為衡量決策及結果的唯一標準。要想讓企業順利完成“數字化轉型”，需要在企業內部打造這樣的文化，可以起到事倍功半的效果。
要想在企業內部打造“數字化”文化：
首先需要從高層做起。高層領導對工作的關注點往往會成為公司員工努力方向的指揮棒，如果高層更加關注企業經營數據體系的建設，對企業經營的考核更多基于系統的數據指標而非下級匯報，那么勢必會在公司內形成“用數據說話”的風潮，對于企業數字化轉型會起到非常大的幫助。
其次，在轉型過程中，要適時的在不同組織層級收集運用數據工作的優秀事例，并在企業內部進行宣講。這樣不但可以樹立優秀的榜樣，更能夠讓企業內部員工感受到企業進行數字化轉型的決心。
最后，要基于員工崗位，改良考核標準，引入“數字化”相關指標，將“數字化轉型”切實與員工的績效綁定，鼓勵的同時也形成倒逼機制。建立“數字化”的企業文化是一個“智能化”組織的基本要求，也是企業“數字化轉型”的有力支撐，但打造企業文化也要注意輕重緩急，應結合企業實際情況與“數字化轉型”項目的進展，靈活控制節奏。
事實上，“數字化轉型”對企業而言就像“鯉魚跳龍門”。一旦越過這道坎進入“智能化”，企業將對其它競爭對手形成“代差”，進而形成全方面的競爭優勢。因此，每一個企業都需要把握時機，選擇適合自己的方式，盡快啟動企業的數字化轉型項目。
在對“數字化轉型”的持續思考中，我深深感受到“數字化”這一趨勢猶如歷史的巨輪，滾滾向前、不可阻擋。固然在這一過程中會產生諸如“機器替代工作后帶來崗位減少”、“大型企業轉型后帶來行業壟斷”、“智能化決策帶來社會倫理”等一系列問題，但作為下一世代的科技變革，未來國家重要的競爭能力，“數字化轉型”依然是社會發展和提升人民生活品質的重要動力。我相信隨著我們在各個領域的數字化探索不斷深入，各行各業的數字化人才不斷涌現，相關的問題一定可以找到屬于我們的最優解。
而我們每一個人，每一個企業，都需要重視并順應“數字化轉型”的趨勢，并投身其中，為產業升級、建設數字中國貢獻一份力量。
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